Führungskonzepte im historischen Überblick

Seit der Zeit der Industrialisierung bis heute hat sich die Art und Weise wie wir arbeiten maßgeblich verändert. Waren zur Zeit der Massenproduktion noch Fließbandarbeit die dominierenden Arbeiten, so sind heute mehr und mehr die Arbeitskräfte nachgefragt, die hoch qualifiziert sind, den Blick über den Tellerrand wagen. Routine wird immer weniger, das eigene Denkvermögen ist gefordert und “die Fähigkeit Freiräume zu nutzen, zu fördern.” Demzufolge war durch die Veränderung der Arbeitskonzepte auch die Veränderung von Führungskonzepten ein rein natürlicher kausaler Zusammenhang. Es folgt nun ein chronologischer Überblick über die verschiedenen Evolutionsschritte zum Selbstverständnis von Führung.

Mount Rushmore: Theodore Roosevelt (Dritter von links), Photo by John Bakator on Unsplash

Die Great-Man Theorien

Die ersten Wissenschaftler die sich mit Führung im Arbeitskontext beschäftigten gingen zu Beginn der Führungsforschung von einem Eigenschaftsmodell aus. Das bedeutet, man nahm an, dass gewisse Menschen es einfach drauf hatten, andere wiederum nicht. Führungskompetenz galt als ein angeborenes Talent, so dachte man zumindest sehr lange noch bis in die 1930er Jahre.

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Aus dem heutigen Stand der Forschung gelten diese Great-Man Theorien als überholt, zumal sie auch die Kompetenz zur Führung durch weibliche Führungskräfte komplett ausgeblendet hatten.

Die Führungstypen von Max Weber

Bei Max Weber (1920 gestorben) sprechen wir auch von einem Führungsforscher der  Führung noch für etwas nicht erlernbares, ansah. Er arbeitete ebenfalls auf der Ebene der Eigenschaften des Führers und differenzierte drei verschiedene Führungstypen in seiner Theorie:

  • Den Autokraten, er lenkt und nutzt seine Macht
  • Den Charismatiker, er kann andere Beeinflussen
  • Den Bürokraten, er gibt klare Regeln vor

Nicht überall sieht er das gleiche Führungsverhalten als sinnvoll an, das heißt dass er bereits über die Ebene der bloßen Eigenschaften der Führungskraft auch die situativen Aspekte in seiner Theorie tangierte, das heißt “[f]ür ihn musste die Person zum Kontext passen.”

Verhaltenstheorien – Erlernbarkeit von Führung?

Seit den 1930er Jahren wurde  in der Forschung ein größeres Augenmerk auf das Führungsverhalten geworfen. Man stellte sich die Frage ob man Führung zuzüglich des mitgebrachten Talents auch erlernen könnte. Es gab erste Ausbildungsprogramme für Führungskräfte, welche man aus dem Militär auf den Unternehmenskontext übertrug.

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Die Führungsforschung der 30er Jahre war geprägt durch die Iowa-Studien von Kurt Lewin, den Pionier der Sozialpsychologie. Er forschte dabei an Jugendgruppen nach der Frage ob auch das Verhalten einer Führungskraft Einfluss auf die jeweilige Arbeitsumfeld hat “[…] oder in eine bestimmte Richtung prägt.” Seine Antwort lautet in etwa so: Ja, je nach Stil der Führungskraft wirkt sich das auch auf die Situation aus. Er definierte dabei ebenfalls drei Führungsstile:

  • Autoritärer Führungsstil
    • Vorteil: schnelles Handeln möglich (z.B. bei Notfällen angemessen)
    • Nachteil: kann demotivierend wirken
  • Demokratischer bzw. Kooperativer Führungsstil
    • Vorteil: fördert Selbständigkeit, Selbstorganisation, Austausch, Innovation und Motivation
    • Nachteil: Entscheidungsprozesse können zu lange dauern
  • Laissez-Faire-Stil
    • Vorteil: viel Freiraum
    • Nachteil: Desorientierung, Team lernt nicht sich selbst zu steuern

Mehr Differnezierung – Managerial Grid

Blake und Mouton entwickelten in den 1960er Jahren das Managerial Grid. Dabei unterscheidet man zwischen Aufgabenorientierung (vgl Autoritärer Stil) und Mitarbeiterorientierung (vgl Demokratischer Stil). Führung kann also aus dieser Perspektive zwischen verschiedenen Stilen abgestuft wechseln je nach Bedarf. Als Ideal gilt ein Führungsstil mit hoher Mitarbeiter- sowie Aufgabenorientierung.

Situative Führungstheorie

Hersey und Blanchard nehmen in ihrer Theorie in den 1970ern zum ersten Mal den zu führenden Mitarbeiter in den Blick. Mitarbeiter sind vielfältig und müssten somit auch unterschiedlich geführt und motiviert werden. Motivation wurde jedoch in dieser Theorie noch als eine Art ‘An’- oder ‘Aus’-Prinzip etwas stiefmütterlich behandelt. Sie unterscheiden zwischen folgenden vier Mitarbeitertypen:

Abbildung: Mitarbeiterbezogene Führung nach Hersey und Blanchard

‘Management by Ojectives’ wird zu Transaktionaler Führung

Die theoretische Basis für transaktionale Führung schufen Latham und Locke 1990. Die Kernaussagen umfassen, dass

  • Ziele besser erreicht werden, wenn sie konkret und herausfordernd sind,
  • hohes Commitment (Zielbindung) zu besserer Zielerreichung führt
  • Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter und Feedback positiv auf Zielerreichung wirken
  • die Zielorientierung in komplexen Arbeitsfeldern nicht gut funktioniert. (Der Versuch der Kompelxitätsreduktion führte zum Sprintmodell bei Scrum.)

Bei transaktionaler Führung geht es letztlich um einen Tausch: “Für das Engagement und die Zielerreichung bekommt der Mitarbeiter eine Belohnung.” Dieses Paradigma führte in den Unternehmen zum Führungsinstrument der jährlichen Zielvereinbarung und daran gekoppelte Boni-Zahlungen.

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Von Transaktionaler zu Transformationaler Führung

Das Ziel transformationaler Führung ist die intrinsische Motivation und Förderung jedes einzelnen Mitarbeiters. Dem Konzept von James MacGregor liegen seine Analysen von Führungstypen verschiedener Präsidenten der USA zu Grunde. Roosevelt sei wohl ein transformationaler Führer gewesen.

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Unterschieden werden die Führungsaufgaben nach transformationalem Vorbild zwischen Teamleiter und Unternehmenführern (z.B. der CEO, also strategischen Positionen). Je nachdem welche Rolle sollten eben diese dann tendenziell anders agieren.

  • CEO (bzw. Strategische Bereiche):
    • Integres Vorbild sein
    • Vermitteln von Sinn und Motivation
  • Teamleiter:
    • Etablierte Denkmuster aufbrechen, neue Einsichten vermitteln
    • Fair kommunizieren

Das passt auch gut überein mit den Persönlichkeitsmodellen aus der Big Five (Extraversion, Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit, Offenheit, Stabilität) Theorie:

Gute Teamleiter sind extravertiert und verträglich, sie beschäftigen sich also gerne mit Menschen. Gute Strategen hingegen sind offen und wenig verträglich (können sich durchsetzen), beschäftigen sich mit Märkten und Produkten.

Die Haltung des transformationalen Führungsideals lässt sich gut auf der Y-Seite der Theorie X von Douglas McGregor aus den 1960er Jahren ableiten. Nach meiner Auffassung steht die Y-Seite für eine humanistische Sicht auf den Menschen bzw. Mitarbeiter, wohingegen die X-Seite von einem eher negativen Menschenbild ausgeht, welches zu Kontrollzwang und unangemessen autoritärem Stil und damit Demotivation führen kann.

Agile Führung

Agile Führung integriert die anderen Stile zum Teil, stellt aber gleichzeitig einen Paradigmenwechsel dar, unzwar insofern dass man Führung nun als eine Reihe von verschiedenen Rollen und Funktionen (inhaltliche Aufgaben) auffassen kann – Führung wird damit nicht mehr als etwas gesehen, dass mit einer expliziten Führungskraft verschmolzen ist, einer ganz bestimmten Position (z.B. Abteilungsleiter). Vielmehr können diese Rollen und Aufgaben nun im Team sinnvoll und temporär aufgeteilt werden. Im Scrum sprechen wir zum Beispiel vom Product Owner, welcher für die Weiterentwicklung eines Projekts, Produkts zuständig ist, wohingegen der Scrum Master Probleme und Hindernisse aus dem Weg räumen soll. Die klassische Rolle des Projektleiters existiert im Scrum nicht. Der Aspekt der Hierarchie und damit der Machtstatus einer Führungskraft ist damit überholt. “Deshalb wird oft von dienender Führung gesprochen: Ziel ist es, die Mitarbeiter eines Teams zu unterstützen, konzentriert zu arbeiten.

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Die agile Sichtweise kann auch als Reaktion auf eine sich verändernde komplexere Welt verstanden werden. “Die Organisationstheorie geht seit den 1980er Jahren mehr und mehr davon aus, dass sich bisherige Organisationsformen wie die Spartenorganisationen oder auch die noch etwas modernere Matrix überlebt hätten, da diese den dynamischen Märkten nicht mehr standhalten könnten.” Man denkt nun mehr in Netzwerkorganisationen, bestehend aus Zellen bzw. Modulen die durchlässig sind und sich selbst verwalten. Führung in Netzwerkstrukturen hat die Aufgabe, die Module zu verbinden und den Austausch zu unterstützen, sowie Rückendeckung zu geben.

Die agile Führungskraft versteht sich mehr als Coach oder Moderator mit dem Ziel, dass das Team sich selbst führen kann. Dabei versucht sie Potentiale frei zu setzen, Hindernisse aus dem Weg zu räumen, sich als Dienstleister zu sehen und nicht als Dompteur, er vertritt das Team in Gremien.

Das Ziel eines agilen Teams ist Höchstleistung um innovativ zu bleiben. Im Recruiting sollte man daher darauf achten unterschiedliche Fähigkeiten in einem Team zu integrieren. Das führt zu Reibung und Perspektivenreichtum, das was man braucht um Ideen zu entwickeln.

Holakratie (Holacracy)

Die Holakratie wurde von Brian Robertson um 2011 herum erfunden. Sie baut auf dem Konzept der Soziokratie auf welches bereits in den 1970ern entwickelt wurde. Man kann sie als das umfassendste agile Konzept bis dato bezeichnen und. Sie stellt eine Organisations- und Managementtheorie dar und gilt als weitreichendes Gegenmodell zur klassischen hierarchie-getriebene Organisationsstruktur. Agilität, bislang eher auf der Ebene von Projektmanagementmethoden verhaftet, wird so zum Credo für alle Ebenen in einem Unternehmen. Zappos (Onlineshop für Mode, 1.500 Mitarbeiter, Umsatz: 1 Mrd. US-Dollar), ein Unternehmen aus USA gilt als erstes Unternehmen welches die Holakratie eingeführt hat und in diesem Zuge zahlreiche Führungskräfte entlassen hat.

A view towards Weymouth from Portland. Photo by: Anthony Poynton

Die Kernelemente einer Holakratie

Was ist ein ‚Zirkel‘?

Zirkel sind selbstorganisierte Einheiten in denen im Team Entscheidungen gefällt werden. Ähnelt dem klassischen Konstrukt Abteilung, aber unterscheidet sich darin, dass sie nicht hierarchisch geordnet sind sondern nebeneinander liegen und selbst verwaltet sind, zumindest was fachbezogene Aufgaben angeht. Möchte sich in einem Unternehmen der Marketingzirkel beispielsweise wissen aneignen um eine kaufmännische Entscheidung zu treffen, kann sie in den Austausch mit dem kaufmännischen Zirkel gehen. Der Marketingzirkel kann dann selbstverantwortlich die Kaufentscheidung fällen. “Entscheidungen treffen also die Zirkel, holen sich dafür nötiges Wissen aber aus den anderen Zirkeln.

Es kann Subzirkel oder auch Superzirkel geben, aber auch diese bilden keine hierarchische Struktur ab.

Wie werden Entscheidungen getroffen?

Entscheidungen werden nach dem Prinzip “gut genug” gefällt, d.h. sofern kein Argument mehr gegen etwas gefunden werden kann, gilt die Entscheidung als gefällt. Es geht also nicht um Konsens, sondern um sogenannte Konsents-Entscheidungen.

Welche Rollen gibt es?

Rollen treten an die Stelle von klassischen Funktionen. Ziel ist das der “übliche Ego- und Statusbalast aus Unternehmen” verschwindet. Die Rollen werden definiert durch den Bereich, ihren Zweck und über die Verantwortlichkeit.

Rep-Link ist eine Rolle die von seinem jeweiligen Zirkel gewählt wird und den Zirkel nach außen vertritt. Der Lead-Link als Führungskraft sorgt dafür, dass die Prozesse in einem Zirkel eingehalten werden. Der Faciliator ist der Moderator in einem Zirkel.

Zum Schluss

Die Geschichte der Führungskonzepte ist aus meiner Sicht eine die sich Schritt für Schritt weiterentwickelt hat und immer wieder mit dem Wandel in der Arbeitswelt mitgeschwungen ist. Es bleibt also spannend abzuwarten wohin sich unser Arbeits- und/oder Führungsleben entwickeln wird. Wird es in absehbarer Zeit keine Hierarchien mehr in Unternehmen oder gar Konzernen geben? Wird es keine klassischen Führungskräfte mehr geben? Wird uns das dann zu zufriedeneren Kollegen machen? Oder klopfen schon in 10 Jahren die Insolvenzverwalter an den Türen sämtlicher Holakratie-Unternehmungen? Wir werden sehen wo die Reise hingeht und vor allem was danach noch kommen soll?!

Quellen

In diesem Beitrag beziehe ich mich größtenteils auf das Kapitel “Führungskonzepte aus historischer Sicht” aus dem Buch “Agiler führen – einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität” von Svenja Hofert. Svenja Hofert ist Autorin zahlreicher Bücher, coacht Unternehmen und Führungskräfte und ist Expertin auf dem Gebiet agiler Organisationen und agiler Methoden.

Grundlagen zur Agilen Denkweise

In diesem Beitrag beleuchte ich ein paar grundlegende Aspekte zum Thema Agilität. Ich beziehe mich dabei auf das Buch “Agiler führen – einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität” von Svenja Hofert. Svenja Hofert ist Autorin zahlreicher Bücher, coacht Unternehmen und Führungskräfte und ist Expertin auf dem Gebiet agiler Organisationen und agiler Methoden. Das Buch ist in der 2.Auflage 2018 erschienen.

Einführung in das agile Denken

Die Verwendung der Begrifflichkeit im Managementkontext geht bis zu den 1970er Jahren zurück und ist auf zwei Personen zurückzuführen: Der ehemalige Vorstand von McKinsey Tom Peters, sowie Rosabeth Moss Kanther, Professorin der Harvard Business School. Beide versuchten sich von der “Starrheit bürokratischer Organisationen abzugrenzen”.

Bis in die 1990er Jahre herrschte im Projektmanagement die klassische Wasserfallmethode vor. Die Grundannahme dieser Methode ist, dass steigernde Komplexität mit möglichst genauer Planung bezwingbar sei. Allerdings gibt es Zahlen, dass bis zu 90% solcher IT Projekte scheiterten. Voraussetzung für die (starre) Wasserfallmethode wäre nämlich, “(…) dass der Kunde jederzeit genau weiß, was er will, und dass sich Anforderungen nicht ändern.” Im Softwareumfeld auf Projektmanagement Ebene spielte Agilität, als die Reaktion auf zu viele nicht-erfolgreiche ‘Wasserfall’-Projekte, seither eine zunehmend wachsende Rolle.

“Eines der Kernprobleme des klassischen Projektmanagements sind nicht berücksichtigte softe Faktoren wie Kommunikation und Vertrauen. Genau diese soften Faktoren stützt ein agiles Projektmanagement.”

2001 veröffentlichte der Softwareentwickler Kent Beck und seine Kollegen das agile Manifest mit seinen 4 Axiomen:

  • “Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
  • Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden,schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.”

Aus diesem Manifest heraus bildeten sich auf die bekannten Frameworks wie z.B. Scrum, Kanban, Extreme Programming.

Der Unternehmer Brian Robertson trieb es weiter und entwickelte für sein Unternehmen die Holakratie, also die Abschaffung von Hierarchie durch Dezentralisierung und die Ausweitung agiler Team-Systematik auf das ganze Unternehmen.

Ein paar Ergebnisse aus der Wissenschaft

  • Eine Studie der Oose Informatik (2010) besagt, dass agile Projektmethoden zu 59% erfolgreich sind und klassische zu 40,8%.
  • Dissertation von Chaehan So (2010) an der Humboldt-Universität Berlin: Höhere Leistung entsteht durch Anwendung von Agilität aufgrund Kommunikationsstrukturen und höhere Anzahl von Interaktionen.
  • Eine zwischen 2012-2014 angelegte Studie “Status quo agile” der Hochschule Koblenz ergab, dass Nutzer agiler Methoden zufriedener und erfolgreicher sind als andere. Dies ist wohl auch auf die vielzahl an zwischenmenschlicher Interaktionen durch die Teammitglieder (z.B. Retrospektiven, Daily-Meetings, Stand-Ups) zurückzuführen. Probleme werden so tendenziell schneller angesprochen und die Kommunikation ist dadurch transparenter.    
  • 2014 veröffentlichte Frederic Laloux (auch McKinsey) seine Forschungen in “Reinventing Organizations”. Er fand heraus, “dass agile Prinzipien Unternehmen besonders erfolgreich machten.”
  • Umfrage der Fachhochschule Koblenz: Am häufigsten verwendete agile Methode ist Scrum mit 86%, gefolgt von Kanban
  • Umfrage von McKinsey: „Respondents in agile units report better performance than all others do“ (source Mc Kinsey)

Agilität – Ein Erklärungsversuch

Was bedeutet das Wort agil überhaupt? Im Duden steht: “agil: von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig” Auf unseren Arbeitskontext bezogen ist das allerdings noch nicht ganz vollständig, denn hier fehlt die Bezugnahme auf organisatorische Prozesse, sowie die sozialen und kommunikativen Ebenen.

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Agilität lässt sich wie oben angedeutet nicht nur auf Projektmanagement- Methoden reduzieren. Agile Prinzipien, Werte und Methoden finden auch in der Unternehmens- und Personalführung ihre Anwendung. Sie sind als eine Antwort auf eine sich verändernde Arbeitswelt zu verstehen – Stichtwort: VUCA-Environment. VUCA steht für Volatility (Unberechenbarkeit), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität), Ambiguity (Ambivalenz).

“Agilität ist die Fähigkeit von Teams und Individuen, Organisationen, in einem unsicheren, sich veränderndem, dynamischen Umfeld flexibel, anpassungsfähig und schnell zu agieren. Dazu greift Agilität auf verschiedene Methoden zurück, die es Menschen einfacher machen, sich so zu verhalten.”

An diesem Definitionsversuch von Svenja Hofert finde ich zweierlei Dinge betonenswert: Zum einen wird – so denke ich – sehr bewusst der Begriff “agieren” verwendet und nicht “reagieren”. Das beinhaltet für mich einen impliziten aktiv-antizipierenden Aspekt. Echte Agilität heißt für mich insofern sich vorausschauend zu verhalten und zu denken. Zum anderen ist die Erwähnung wichtig, dass Agilität auch die Verwendung von Methoden beinhaltet, denn dass räumt mit dem Glauben auf, dass es in agilen Sphären keine klaren Regeln gäbe oder dass es gar mit anarchischen Ideen vereinbar wäre.

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Skeptische Blicke auf Agilität aus der Führungsperspektive?

Häufig wird Agilität gerade in den Führungsetagen misstrauisch beäugt, denn es gehen damit womöglich die Ängste und Sorgen einher, dass durch die Einführung von Agilität in Unternehmen auch die Führungskräfte abgeschafft werden sollen. Allerdings muss man hier genau differenzieren: Agilität als Prinzip versucht Hierarchien zu reduzieren, jedoch nicht Führung abzuschaffen. Das Verständnis von agiler Führung ist allerdings auch ein anderes als man es vielleicht noch aus inhaltlich tayloristisch geprägten BWL-Vorlesungen kennen mag:

“Ein guter Dirigent wird nicht seine Vorstellung an das Orchester administrieren, sondern die Kraft seiner Musiker aufnehmen und zusammenführen, lebendig, im Moment, aufeinander eingehend.”  

Agilität lässt sich nur mit einem Führungsverständnis verwirklichen, welches die Begabungen und Stärken der einzelnen Mitarbeiter fördert, so dass sie von sich heraus intrinsisch motiviert sind und in Flowzustände kommen beim arbeiten.

Agile Werte, Prinzipien, Methoden, Frameworks

Da in agilen Unternehmen eine hohe Transparenz herrscht ist es wichtig, dass man sich mit gegenseitigem Respekt behandelt. Beispielsweise stellt man niemanden an den Pranger, wenn man an einem Visualisierungsboard (z.B. Kanban) erkennt, dass jemand langsamer zu arbeiten scheint als ein anderer. Das würde die Idee konterkarieren. Dies setzt bei jedem Einzelnen eine persönliche Reife und damit eine Reflexions- und geschulte Kommunikationsfähigkeit voraus.

“Die wichtigsten agilen Werte sind die folgenden:

  • Selbstverpflichtung (Commitment)
  • Rückmeldung (Feedback)
  • Fokus (Focus)
  • Kommunikation (Communication)
  • Mut (Courage)
  • Respekt (Respect)
  • Einfachheit (Simplicity)
  • Offenheit (Openness)”

Werte stellen den elementarsten und zentralen Kern dar, während die Prinzipien sich wie das Fruchtfleisch um den Kern bilden, und so den Kern erst zur Entfaltung bringen. Werte sind Voraussetzungen für Handlungen. Prinzipien begrenzen und rahmen die Handlung.

Agile Prinzipien leiten sich aus diesen zu Grunde liegenden Werten ab. Beispielsweise lässt sich aus dem Wert ‘Mut’ folgendes Prinzip ableiten: “Wir wollen experimentieren und ausprobieren” Prinzipien helfen also dabei die Werte zu konkretisieren. Ein weiteres Besipiel wäre:

Wert: Einfachheit → Prinzip: Wir wollen Kleinschrittig vorgehen (Baby Steps) → Handlung: Kleine Schritte machen im Projekt → Kernfragen: Was wäre ein Minierfolg im Projekt?

Durch die Kombination der Prinzipien und Entwicklung von Regelwerken entstanden die sogenannten agilen Methoden und Frameworks (Prozessmethoden). “Das sind Rahmen, die beschreiben, wie Aufgaben und Prozesse ablaufen sollen.” Die am meisten verbreiteten Frameworks sind Scrum und Kanban oder auch Design Thinking.

Mein Fazit soweit erstmal

Es gibt aus meiner Sicht eine Vielzahl von Gründen auf Agilität zu setzen. Nicht zuletzt die aufgezählten wissenschaftlichen Studienergebnisse sprechen dafür. Wichtig ist aber auch zunächst eine Bestandsaufnahme zu machen um zu sehen wo man eigentlich steht, um das für seine Organisation angemessene Maß an Agilität anzugehen. Wichtig ist es dabei auch step by step vorzugehen, also weniger das große Idealziel vor Augen zu haben, sondern aktuelle Probleme antizipierend in Angriff zu nehmen.

Was gute Führungskräfte ausmacht

Um was geht es in dem Beitrag?

In diesem Beitrag fasse ich hauptsächlich den Artikel “Das Einschätzen der Persönlichkeit als Grundlage des Führens: Von Perfektionisten, Visionären, Strategen oder Narzissten”, zusammen und interpretiere stellenweise den zugrundeliegenden Text aus meiner Sicht. Der Artikel ist ein Kapitel aus dem Buch “Führungskompetenz ist lernbar“ (3.Auflage) von Renate Tewes (2015).

Demokratische Führung – die eierlegende Wollmilchsau?

Ich beginne mit einem Teil aus dem Fazit des Textes, da sich daran die zugrunde liegenden Vorgedanken der Autorin aus meiner Sicht besser verstehen lassen: “Viele Führungskräfte lernen in ihren Ausbildungen, dass sie einen demokratischen Führungsstil dem Autoritären gegenüber bevorzugen sollen. Das führt zu der Meinung, es gäbe einen richtigen Führungsstil, mit dem alles zu lösen sei. Doch die Realität sieht anders aus.

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Tevez stellt anhand einiger anschaulicher Praxisbeispiele dar, dass (wie es der gesunde Menschenverstand einem eigentlich auch schon vorweg nimmt) jeder Mitarbeiter und jede Führungskraft mit seiner individuellen Persönlichkeitskonstitution im Arbeitsleben auftritt bzw. “(…) trägt jeder Mitarbeiter ein anderes Päckchen mit sich herum und muss entsprechend anders motiviert werden.” Führung ist folglich nicht dann ausschließlich gut, wenn diese demokratisch stattfindet, sondern dann, wenn sich die Mitarbeiter individuell – ihrer eigenen Persönlichkeit entsprechend – abgeholt fühlen. Ich verstehe das so, dass demokratische, autoritäre oder manchmal sicher auch laissez-faire als Führungsstile Ihre Berechtigung haben, je nach Situation, je nach Persönlichkeitsdynamik zwischen Führungskraft und Mitarbeiter(n).

Wichtig ist dabei vor allem die Fähigkeit der Führungskräfte sich selbst reflektieren zu können, denn dann können sie auch ihre Wirkung auf die Mitarbeiter besser einschätzen. Umso mehr sich Menschen in leitenden Funktionen ihrer selbst gewahr sind, umso leichter fällt es ihnen auch den Mitarbeitern ihr vermeintlich negatives Verhalten zu verzeihen, so Tevez.

Welche Art der Kommunikation ist nun aber die angebrachte, wenn man sich z.B. als Mitarbeiter mehr Gehalt wünscht bzw. man als Führungskraft Teamrollen neu bestimmen möchte oder muss. Sicher, es gibt unzählige Varianten, eine davon wäre z.B. auch einfach intuitiv aus der Hüfte heraus zu agieren. Ist man sich aber mal nicht ganz sicher kann man folgendes Modell als Hilfestellung heranziehen.

Die Persönlichkeitsdiagnostik nach Bernhard Mack

Das Persönlichkeitsmodell auf das die Autorin am ausführlichsten eingeht ist die Persönlichkeitsdiagnostik bei Bernhard Mack (2000). Sie beschreibt diese als ein umfangreiches und daher aussagefähiges aber auch praktikables, weil verständliches und relativ einfach anzuwendendes Modell. Es handelt sich hier um ein eklektisches Modell, welches sich in fünf Dimensionen auffächert und die Gedankenwelten verschiedener Theorien verbindet. Zwei dieser Dimensionen werden bei Tevez ausführlich dargestellt, offensichtlich sind diese für das Modellverständnis relevant:

  1. Dimension: Die neun Grundüberzeugungen (von Bernhard Mack selbst)
    • Eine Grundüberzeugung eines Menschen verändert sich individuell je nach Lebensverlauf, Erfahrungen etc.
    • Jede Grundüberzeugung hat eine eher negative und eine eher positive Ausprägung (rechts), die negative (links) gilt es zu reduzieren:
      1. Existenzunsicherheit – Gerechtigkeitsliebe
      2. Maßlosigkeit – Warmherzigkeit
      3. Rückzug – Autonomie
      4. Verführung – Charme
      5. Macht – Sicherheit
      6. Schuld – Verantwortung
      7. Verwirrung – Lebendigkeit
      8. Leistungsdruck – Leistungsfreude
    • Die neunte Grundüberzeugung wird als “Core” benannte. Es ist der Idealzustand den man anstrebt und hin und wieder erreichen kann “(…) wenn Sie das Gefühl haben, die ganze Welt umarmen zu können.”  
  2. Dimension: Die vier Grundtypen (nach Fritz Riemann):
    1. Menschen mit Verstandesorientierung
    2. Menschen mit Gefühlsorientierung
    3. Menschen mit Ordnungsorientierung
    4. Menschen mit Veränderungsorientierung

Diese vier Grundtypen lassen sich in jeweils vier weitere Kategorien ausdifferenzieren: Stärken, Schwächen, Kampfmittel, Vermeidungstendenzen.

Mein Fazit

Im Rahmen dieser kurzen Zusammenfassung ist es sicherlich nicht möglich das Modell als solches in der Praxis anzuwenden. Aber zumindest als kleinen Überblick kann man es sich mal im Hinterkopf behalten, um sich bei Bedarf oder in einem bestimmten Konfliktfall zu erinnern und das jeweilige Konflikt-Beziehungsgeflecht dann anhand des Modells nachzublättern und analysieren – mit dem Ziel die angemessene Kommunikation für den jeweiligen Konflikt zu etablieren.

Der Text endet mit zwei Buchempfehlungen

  • “Persönlichkeitsmodelle und Persönlichkeitstests” von Walter Simon (2010): Präsentation von 15 verschiedenen Modellen
  • “Die effektive Führungspersönlichkeit” von Stephen Covey (2008): Klassiker der Führungsliteratur

Über Kriegsenkel und Kriegskinder – Ein ressourcenorientierter Blick

Einführung

In diesem Beitrag fasse ich den Artikel “Kriegsenkel in Therapie und Beratung – Vom Leid zur Ressource” von Ingrid Meyer-Legrand zusammen. Der Artikel ist erschienen im Buch “Leben ist Begegnung”, herausgegeben von Ruthard Stachowske im Asanger Verlag 2017. Die Autorin ist selbst systemische Therapeutin in eigener Praxis in Berlin und Brüssel und Verfasserin des Buches “Die Kraft der Kriegsenkel”. Das Thema der transgenerationellen Traumaübertragung finde ich besonders spannend, da es sich stark mit meiner eigenen Biografie verknüpfen lässt. Gerade auch die ressourcenorientierte Perspektive der Autorin waren der Grund weshalb ich diesen Artikel im Folgenden zusammenfassen möchte.

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Der Artikel

Meyer-Legrand nutzt in ihrem Beitrag häufig die Begriffe Kriegsenkel und Kriegskinder. Bei den Kriegskindern handelt es sich um die Generation (Jahrgänge 1928-1946) die den zweiten Weltkrieg (II WK) als Kinder oder Heranwachsende am eigenen Leib erfahren hat, sei es durch Morde von Angehörigen, Flucht oder Vertreibung und auch eigene Tätererfahrungen. “Nächte in Luftschutzkellern, Vergewaltigungen, Flucht und Vertreibung standen am Anfang ihrer Kindheit, in der sie lernten, dass für ihre Bedürfnisse kein Platz war. (…)” Das Leid dieser Kinder stand im Hintergrund, denn es ging einfach darum zu überleben, “(…) und das in einer Lebensphase in der die jungen Menschen am durchlässigsten und am meisten zu beeindrucken waren (…)”. Man dachte damals noch, dass Kinder ihre Umwelt nicht so stark wahrnehmen. Als Erwachsene sprachen die Kriegskinder dann tendenziell wenig über ihr erfahrenes Leid. Heute weiß man, dass nicht das Trauma allein zur eigentlichen Belastung wird, sondern vielmehr auch der Umgang damit. Den Kriegskindern wurde demzufolge nicht zugehört, sie wurden nicht getröstet.

Die Nachkommen dieser Generation beschreibt die Autorin als die Kriegsenkel (Jahrgänge ca. 1950 – ca. 1980). In anderen Zusammenhängen wird diese Generation auch als die Babyboomer bezeichnet oder auch als “Konsumkinder”, denn sie sind in einer (materiell) wohlhabenden, Wachstumsgesellschaft aufgewachsen. Aus ihrer Beratungspraxis heraus nennt die Autorin folgende Persönlichkeits-Spezifika wie Kriegsenkel sich oft beschreiben: Rastlosigkeit, Getriebenheit, Zweifel an Existenzberechtigung (außer man liefert super Leistungen), Gefühl der Entwurzelung, Nicht-Ankommen-Können, Sehnsucht nach Platz in der Gesellschaft. Sie werden häufig auch mit Selbstzweifel, Erschöpfung, Depression, Angststörungen in Verbindung gebracht (Die Seele und der Körper zeigen die Notwendigkeit von Pausen an).

Die spezielle Belastung der Kriegsenkel entsteht durch das Aufwachsen unter (kriegs)traumatisierten Eltern. “Mit diesem Erbe haben sich die Kriegsenkel von Beginn ihres Lebens auseinandersetzen müssen”.

Die Weitergabe des Traumas von den Kriegskindern zu den Kriegsenkeln, also die Sekundärtraumatisierung geschieht über einen Transformationsmechanismus, nämlich die Grundlegende Fähigkeit “(…) zur Empathie mit dem Leid anderer Menschen, so dass man auch von einer “Mitgefühlserschöpfung” (…) spricht.” Selbst wenn der Traumatisierte nicht über sein Trauma spricht, ist anzunehmen “(…) dass das Traum sich in allen Bereichen des sozialen Lebens zeigt.” Und so kann es sich dann auf die Folgegeneration übertragen.

Ein häufig auftretendes Phänomen ist die Parentifizierung, also eine Art Rollentausch. Die Kinder (Kriegsenkel) spüren das Leid der Eltern (Kriegskinder) und versuchen sich auf bestimmten Ebenen um sie zu kümmern oder deren Aufgaben und Aufträge (z.B.: Karriere machen, gute Schüler, nicht zur Last fallen) zu übernehmen, was zur Überforderung führt.

Diese Verbindung zu den Eltern ist eventuell auch als eine Art Gegenreaktion zur Entzweiung zwischen der Tätergeneration und der Generation der Kriegskinder zu verstehen. “Traue keinem über 30…”, ein alter 68er-Spruch. Einige Kriegsenkel suchen die Versöhnung, andere haben radikal mit ihren Eltern gebrochen (Teilweise haben sich diese (Kriegskinder) ja während des  Krieges in ihrer Jugend schuldig gemacht). Die Versöhnung wird heute durch die zunehmende gesellschaftliche Offenheit im Umgang mit diesem Thema tendenziell einfacher.

Blickt man nun auf die Potentiale dieser generationellen Verstrickung kann man folgendes erwähnen: Die Kriegskinder haben die Fähigkeiten entwickelt sich in einer Zeit, welche noch nicht vergleichbar war mit unserer heutigen Zeit der mobilen Gesellschaften, eine große Flexibilität anzueignen. Denn jederzeit konnten sich die Umstände verändern und da war schnelle Anpassung gefragt. Diese generationell übertragenen Fähigkeiten bieten den Kriegsenkeln ganz neue Möglichkeiten in unserer heutigen, offenen, demokratischen Gesellschaft. Es erleichtert ihnen das ‘immer-wieder-neu-Anfangen’, oder auch das ‘anders-sein-dürfen’ (z.B. Aussteigen aus gut bezahlten Jobs, Wunsch nach erfüllter Arbeit etc).

Durch systemische Methoden wie Genogrammarbeit und gleichzeitig auch einem Fokus auf das unmittelbare Erleben im Hier und Jetzt in Zusammenhang mit der aktuellen und selbst erlebten Zeitgeschichte sowie Meyer-Legrand’s Methode “My Life Storyboard” lässt sich ein positiverer Blick beim jeweiligen Klient erarbeiten. Ein befreiterer Blick, der weniger auf die bisherige erlebte Last, als auf die eigenen Stärken lenken kann. Zum Beispiel können daraus neue versöhnliche Einsichten der Kriegsenkelgeneration erarbeitet werden: Vor dem Hintergrund der elterlichen Zeitgeschichte “(…) können manche Kriegsenkel über ihre ‘gnadenlosen’ Eltern dann auch sagen: Sie waren die besten Eltern, die sie sein konnten.”

Der Blick auf die Ressourcen die ihre Wurzeln im Familiensystem haben stärkt auch das eigene Selbstbewusstsein. Zum Beispiel durch eine würdigende Betrachtung der Leistungen der Eltern, was diese alles im Leben ‘gestemmt’ haben. (z.B.: Überleben von Flucht, Migration, Cleverness im Umgang mit neuen Lebenssituationen etc.).

Dennoch ist auch wichtig zu erwähnen, dass auch das eigene individuelle Leid des jeweiligen Menschen aus der Kriegsenkelgeneration weiterhin auch gewürdigt werden muss. “Es darf bleiben, so lange es noch wehtut.”

Mit dem Modell ‘My Life Storyboard’ ist es möglich Lebensentscheidungen die der Klient bislang als problematisch betrachtet hat neu zu kontextualisieren. Die Methode verbindet zeichnerische Elemente mit Schreiben und basiert grundlegend auf der Methodik der Zeitlinienarbeit. Häufig erreicht man damit das Ziel eine Verbundenheit und Achtung vor dem eigenen Lebensweg zu entwickeln.

Die kürzeste und einfachste Anleitung zur Meditation

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Achtsamkeit im Alltag, Meditation simpel beschrieben. Diese Technik ist überall anwendbar wo man sich mal für ein, zwei oder auch mehr Minuten mal etwas rausnehmen kann. Wende es in verschiedenen Situationen im Alltag an, egal wo, egal wie lang. Ob du dabei sitzt oder liegst oder in der Straßenbahn fährst spielt keine Rolle:

  • Beobachte Deine Atmung
  • Versuche Deine Atmung nicht bewusst zu steuern, aber sie umso bewusster zu beobachten
  • Gedankenabschweife sind ok, finde immer wieder zurück zum Beobachten Deiner Atmung.

Viel Spaß beim Beobachten.

Wohlfühlen außerhalb der Komfortzone

Hier ein Artikel über den Umgang mit Angst wenn sie einen davor abhält Dinge zu tun die man gern machen würde. Ein 4-Punkte-Plan unterstützt dabei zunächst zu finden was man eigentlich gern machen würde, bis hin zu dem Punkt an dem man sich außerhalb der Komfortzone wohl fühlt und sich somit gleichzeitig mit seinen Ängsten anfreundet:

https://www.weforum.org/agenda/2018/06/four-steps-successful-people-take-to-overcome-fear-of-failure

Auf den Artikel bin ich übrigens über dieses Video gekommen: https://www.facebook.com/worldeconomicforum/videos/harvard-research-says-these-are/10155067750316479/ gefällt mir gut. kurz und einleuchtend.

Risiken der Digitalisierung

Hier ein kritischer Beitrag zur Digitalisierung. Wurde in der Sendung „Monitor“ am 2.11.2017 ausgestrahlt:
http://www.ardmediathek.de/tv/Monitor/Stets-verf%C3%BCgbar-Wie-Digitalisierung-kra/Das-Erste/Video?bcastId=438224&documentId=47331532

Kerninhalte

  • „23% aller Beschäftigten leiden mittlerweile unter Burnout Syndrom“
  • doppelt so viele psychische Erkrankungen wie noch vor 10 Jahren
  • ca 60-80% von Depressionskranken führen ihre psychische Verfassung auf Ihre berufliche Situation zurück
  • 46% der befragten geben an dass Belastung durch Digitalisierung höher wurde, nur 9% geben an, dass die Belastung sich verringert hat
  • 75% der befragten geben an gehetzt arbeiten zu müssen
  • zw. 1995 und 2015 hat sich  das erledigen von Arbeit während der eigentlichen Freizeit stark gesteigert, siehe Bild oben.
  • Stressfaktoren: 
    • rasante Veränderungen in der Arbeitswelt (Stichwort: ‚Mailflut‘), Digitalisierung hat entscheidenden Anteil daran
    • Arbeitsverdichtung, dadurch das einfache Arbeiten immer mehr von Software und Robotern übernommen werden kann, bleibt für Menschen tendenziell mehr Komplexe Arbeit übrig, Abschalten bei einfachen Tätigkeiten gibt es immer weniger
    • dadurch wird „mehr und komplexere Arbeit auf immer weniger Schultern verteilt“
    • mehr Freiberufler und prekär Beschäftigte (Zeitarbeit), dadurch weniger Sicherheiten

Bedingungsloses Grundeinkommen

Geld…

Vielleicht nur noch eine Frage der Zeit wie Götz Werner (dm) es formulieren würde?
Nach der Revolution der Sozialgesetze durch Bismarck bald die Revolution des BGE?
Was ist dran am Argument, dass alle nur noch faul auf dem Sofa abhängen würden?
Oder wird sich mit dem BGE endlich jeder – unabhängig von wirtschaftlichen Zwängen – selbst entfalten?

Aus sozio-psychologischer Sicht ein ein spannendes Projekt. Vielleicht erleben wir es ja noch, in Finnland läuft ja zumindest schonmal ein Probelauf und in Deutschland gibt es das auch schon, wenn auch aus Eigeninitiative gegründet:
https://www.mein-grundeinkommen.de/

Hier eine lohnenswerte Zusammenstellung zum Thema von der ARD:
http://www.ard.de/home/ard/Bedingungsloses_Grundeinkommen_fuer_alle_/4224920/index.html

Selbst eine Partei wurde mitlerweile dafür gegründet:
https://www.buendnis-grundeinkommen.de/

Wir drehen uns im Kreis – Warum spätestens ab jetzt jeder Theobald Tiger kennen sollte

Mehr Zuhören und kategorische Imperative… in Maßen

Europa-Flagge

Einst Europa und heut‘ die ganze Welt: „Die Neuzeit tanzt als Mittelalter“

„Die Weltbühne“, eine deutsche Wochenzeitschrift, von den Nationalsolzialisten 1933 verboten. In dieser Zeitschrift erschien 1932 ein politisches Gedicht „Europa“ von Theobald Tiger (Kurt Tucholsky).Als ich es in die Hände bekam stimmte es mich nachdenklich, das Gedicht beschreibt eine psychosoziale Gemengelage, die auch heute wieder – also 85 Jahre später – unsere Gegenwart spiegelt. Wer es wie ich bis jetzt noch nicht kannte, hier meine Empfehlung dies nachzuholen unter http://www.textlog.de/tucholsky-gedichte-europa.html oder hier:

Kurt Tucholsky – Europa (1932)

Ohne Frage, die Stimmung um 1932 war aufgeheizter als heute (1933 brannte der Reichstag). Der gesellschaftliche Großbrand der damals das Haus der Aufklärung vom Dachstuhl bis zum Erdgeschoss im Rauch der Masseneuphorie aufgehen ließ, ist in den heutigen Ausmaßen bislang eher ein relativ großes Stövchen-Teelicht.
Wenn ich aber an die teilweise so wütenden Menschen zur diesjährigen Einheitsfeier denke, die zahlreichen tatsächlich brennenden (vor allem geplanten) Asylunterkünfte oder die seit einiger Zeit anhaltenden wöchentlichen Montags-Spaziergänge oder den Brexit oder die Wahl des US-Präsidenten der sich in der Wahlkampfphase vor laufenden Kameras unter Beifall beispielsweise über die körperliche Behinderung eines Journalisten der Washington Post lustig macht – der aus nationalistischen Erwägungen Mauern bauen will – dann muss man das Gedicht, in der Weise wie es die aufkeimenden isolatorischen und spalterischen Tendenzen herauskristallisiert, als zeitlos bezeichnen. Allerdings nur unter dem Aspekt, dass man es aus einer geopolitischen Betrachtungsweise aufbohrt. Es sollte heute in „Welt“ umbenannt werden. Diesen etwas verengten Horizont möge man Kurt nachsehen. Damals fuhr man ja noch mit dem Zeppelin in die USA, Dauer circa 80 Stunden.

Was kommt nach der Hoffnung?

Unter dem Gesichtspunkt, dass sieben Jahre nach erscheinen dieses Gedichts die steigenden gesellschaftlichen Spannungen und das wachsende nationalistische und ‚mono-ethnische‘ Gedankengut im zweiten Weltkrieg mündeten, stimmt mich das Gedicht nicht nurmehr nachdenklich, es transportiert etwas prophetisch unheimliches, löst ein bedrückendes Zerbröckelgefühl aus. Ingeborg Bachmann hat es so beschrieben:

„Die Geschichte lehrt andauernd. Sie findet nur keine Schüler.“

Um dem Ganzen aber auch etwas Positives abgewinnen zu können und das Sichtfeld auf ein potentielles Licht am Ende einer langen sich spiralig-schlängelnden Zeitröhre zu richten:

„Je weiter man zurückblicken kann, desto weiter wird man vorausschauen.“ (Winston Churchill)

In Churchills Aussage steckt also der Funke Hoffnung. Dieser bewahrt innerhalb eines Raums voller geistiger Verwüstung immerhin noch einen kleinen bunten Kinderzimmerteppich und auf diesem bietet sich zumindest noch eine kleine Tobefläche für folgende Fragespiele: Was lernen wir aus bereits Geschehenem und was müssen wir daraus machen, um nicht als Gemeinschaft in ein bereits dagewesenes Mordor abzurutschen? Wie aus psychologischer Sicht umgehen mit einer sich (nicht nur monetär) polarisierenden, teils wütenden Gesellschaft – mit dem wertvollen Wissen, dass dieser Trend auch in einer weiteren menschlichen Katastrophe münden könnte?

Die humanistische Psychologie als Endlösung: Das Trostpflaster einer Nachkriegsgesellschaft in der Pubertät?

Die folgende Gedanken unterliegen keiner empirischen Forschung – beuge mich der Mode des Postfaktizismus, mit dem Zusatz, dass ich es hiermit kurz mal erwähne… Sollte es an gewissen Stellen also noch an „Ich-finde“-s, „Meiner-Meinung“-nachs, oder „Ich-denke“-s mangeln, so möge man sich an eben diesen kleinen Absatz erinnern und überall da wo sich eine Behauptung suizidalistisch weit aus dem Fenster lehnt ein solches Fragment selbst einfügen. So ist es dann auch gemeint.

Die Wut, die Angst, der Frust sind starke Stimmungen, so stark, dass Sie ihre eigentlichen Quellen oft mit schweren, düsteren Wolken fast bis zur Unkenntlichkeit überschatten und sich häufig sehr unangemessen und in ihrer Ausprägung kindlich ausleben. Wir alle tragen diese Gefühle und inneren Konflikte in uns, manche mehr, manche weniger. Bestimmte Dinge, Umstände, Menschen machen uns wütend, vielmals – jedoch psychologisch gesehen immer – aus gutem Grund. Das Problem dabei: Nicht selten kennen wir diese eigentlichen Gründe schon gar nicht mehr, denn sie können aus frühkindlichen Erfahrungen, aus vergessenen oder gar verdrängten Situation, aus Familiensystemen und sozialen Umfeldern herrühren, an die wir uns nicht zurückerinnern oder es, aus einer vermeintlichen Selbstschutzmotiviation heraus, gar nicht erst wollen. Da fällt es oft nicht schwer diese negativ belegten Emotionen – Gefühle die ja ohnehin wie eben beschrieben nicht weiter greifbar erscheinen – auf das Fremde an sich, den Andersartigen zu übertragen. Das geht unmerklich und schnell, wie das verstohlene Wegschnipsen eines Popels. Und da kommt so ein ‚Ausländer‘ quasi gerade recht. Unsere Psyche spielt uns einen Streich – sie ist faul und findet mit einem Wimpernschlag Gefallen an einer falschen, aber dafür simplen Antwort auf eine komplexe Frage, deren Auflösung sich eigentlich in der Geschichte jedes Einzelnen versteckt und nicht auf der Bühne der einfachen Erklärungen.
Der Pudelkern den wir eigentlich suchen müssten ist also nicht die sichtbare Projektionsfläche unseres Ärgers, sondern der eigentliche Stromerzeuger des Projektors der unserer Wut antreibt. Es ist die Suche nach dem Generator bei der wir oft nur vom Beamer bis zu Steckdose in der Wand kommen. Das dahinter noch ein kilometerlanger steiniger Fussweg über verschiedenste Sicherheitskästen und Umspannwerke hinweg bis zum eigentlichen Kraftwerk liegen bleibt oftmals ungesehen.
Wir müssten die ursprüngliche Farbe des kleinen Chamäleons, das jeder als Haustier seiner Seele lange hegte und pflegte suchen. Wir müssten die Seelen-Popel suchen, die wir aus Ekel von uns geschnipst haben, aber die doch immer noch ein Teil von uns sind.

Was wäre ein geeigneter Rahmen um diese eigentlichen persönlichen Energiequellen und Farbwelten der Wut aufzuspüren? Komplexe Fragen, individuelle psychologische Prägungen, lassen sich in der Regel schonmal nicht auf Demos erörtern, schon auch nur relativ bedingt in Polit-Talksshows. Häufig knallt die Über-der-Gürtellinien-Seite der Unter-der-Gürtellinien-Seite mangelnde politische Correctness vor den Latz und andersrum wird die politisch korrekte Seite in den polit-establishment-Elfenbeinturm-Topf kleingehackt reingepfeffert. Deckel drauf. Das Augenmerk von Formaten wie Demos oder Talkshows beruht eher auf dem gegenseitigen Austausch von Meinungen und Fakten oder vermeintlichen Fakten innerhalb eines bestimmten Themas. Diese Formate verharren auf einer Ebene der Symptomatik, es ist schwer die Gründe der oben beschriebenen individuellen Gefühlsräume aufzudecken, welche eigentlich für die verhärteten Meinungsverschiedenheiten an der Oberfläche zur Verantwortung gezogen werden müssten. Wie also vorgehen, wenn nebeneinander hin-und-her-Marschieren und Podiumsdiskutieren als Lösung maximal die Spannweite der sozialen Gegenpole klar herausarbeiten kann? Nur selten wird man so in tiefere, drängendere Verständnisebenen vordringen können.

Ich denke die Antwort findet jeder Einzelne nur bei sich selbst. Wir müssen uns quasi zunächst alle an der eigenen Nase fassen und eigentlich erst, wenn wir das lange genug gemacht haben lernen wir, Respekt vor den Gefühlen der anderen zu entwickeln – so irrational diese uns auf den ersten und auch noch auf den zweiten Blick erscheinen mögen.
Ein Beispiel: Vor laufenden Kameras richtet jemand seine ganze aufgestaute Wut und seinen Hass an eine gesamte Nation (ich glaube es war 2016 in Heidenau, aber spielt jetzt keine Rolle) mit Aussagen wie „Merkel du Fotze“ oder ähnlichen Umschreibungen. Das ist fraglos eine extreme Beleidigungen, wer möchte schon so genannt werden. Dennoch müssen wir auch den Hilfeschrei der sich gekonnt hinter der Beleidigung kaschiert deutlicher wahrnehmen lernen. Mir geht es hier nicht um das In-Schutz-Nehmen, weder von politisch-, noch von aktivistisch Handelnden in unserer Gesellschaft. Mich interessiert welche individuellen Botschaften sich hinter so manchem verbalen Intensivinhalt verbergen.
Wie schlimm muss eine Seele im tiefsten erschüttert und verletzt sein, um einen beschämenden und nicht zu vergessen auch illegalen Akt der Selbstzerstörung vor laufenden Kameras zu wagen? Diese Ebene der Empathie sollten wir stärker in den Fokus rücken. Klar, diese Aussagen kamen von einer erwachsenen, dem Gesetz nach, mündigen Person. Demzufolge soll diese pragmatisch gesehen dann auch die Konsequenzen für ihr Verhalten tragen und dafür gerade stehen. Und dennoch darf uns das nicht zu sehr von dem stumm geschalteten Schrei nach Liebe – dem eigentlichen Nachrichtenträger – ablenken. Und mindestens ist er uns nicht egal.

Das wird uns aber erst möglich sein – wieder zurück zur eigenen Nase – wenn wir die Ursache für unsere eigenen Stimmungen aufgrund unserer eigenen Prägung reflektiert haben. Das ist meine These. Erst dann können wir losziehen und versuchen auch denen Gehör zu schenken, die am lautesten und aller unverschämtesten gegen das Fremde, das vermeintliche Monster, brüllen.
In dem Glauben daran, dass eigentlich jeder zumindest ein Stück weit (egal ob Fremdenfeind oder Fremdenfreund, Populist oder Komplexist, Inländer oder Ausländer) letztlich von seiner eigenen Psyche hinter das Licht geführt wurde und mit dem Wissen, dass wenn wir genau diesen ‚Hintergangenen‘ mit dem gleichen Respekt begegnen – den sich auch ein kleines Kind von seinen Eltern wünscht – dass wir Ihnen also aufrichtig zuhören, Ihre Gedanken ernst nehmen oder manchmal einfach nur Da-Sein können, wird gemäß meiner Theorie in Anlehnung an die humanistische Psychologie ein individueller Reflektionsprozess in Gang treten, der, wenn er erstmal läuft im besten Fall Hunger auf mehr macht und mit einer spannenden Reise zu den Grundsteinen der eigenen Persönlichkeit und der des Gegenübers verbunden ist. Nur leider ist das alles mit viel Arbeit und viel Zeit verbunden. Zuhören ist Leistungssport.

Zu viel Pathos überfordert. Die eigenen Grenzen achten.

Zuhören ist wichtig, aber es ist auch fordernd und anstrengend. Zuhören bedeutet, sich im theoretischen Idealfall, ganz in sein Gegenüber hineinfühlen zu können. Und das ist mit Vorsicht zu genießen, denn man kann dabei schnell auch die eigenen Gefühle und Leistungsgrenzen übersehen. Diese sind aber ebenso nicht aus den Augen zu verlieren und eigentlich noch höher anzusiedeln. Aktives Zuhören ist daher immer eine doppelte Anstrengung. Sei beim Gegenüber, aber verlier dich dabei nicht selbst.

Am Anfang eines Marathonlaufs sollte man nicht sprinten. Für jeden der sich dennoch auf den Weg machen will empfiehlt es sich das Maß, dass er für sich verantworten kann und für machbar hält zu investieren. Um das griffiger zum machen ein Beispiel: Ich frage mich – um wieder (siehe ganz weit oben) auf die Einheitsfeier 2016 in Dresden zu kommen – was wäre passiert wenn Frau Merkel oder auch Herr Gauck, bevor Sie sich aus dem Auto in die Semperoper zu den offiziellen Feierlichkeiten begeben hatten, aus dem gegebenen Moment heraus noch einen Abstecher bei den wütenden Menschen, die hinter der Sicherheitsabsperrung unhöflichste Dinge riefen und schrieen, gemacht hätten?
Das Beipielszenario skizziere ich nicht aus einer bestimmten Erwartungshaltung, sondern einfach weil es eine extreme Herausforderung des Zuhörens darstellen würde und sich daher gut eignet.
Es ist hier also uninteressiert was geschähen wäre, wenn einer der beiden Staatshäupter sich dort vor die Leute positioniert und wartend zugehört hätte oder auf den ein oder anderen direkt zugegangen wäre und ein Gespräch gesucht hätte.
Vielmehr lassen sich anhand dieses ausgedachten Beispiels folgende Punkte darstellen die jegliches Zuhören auch immer im Kleingedruckten mitbringt. Quasi die AGBs, die man zumindest mal überflogen haben sollte:

  • Zunächst mal ist es ohnehin schwer in emotionalen (Extrem)situation so ganz spontan überhaupt mal auf die Idee zu kommen sich etwas entgegenzustellen was eigentlich initial eine abstoßende Wirkung transportiert.
  • Die menschliche Grenze des erträglichen ist zu berücksichtigen, die jemand aushalten können muss, um sich vor Leute zu stellen, die einen aus vermeintlich tiefster Überzeugung auspfeifen.
  • Nicht zu vergessen das Sicherheitsrisiko. Auch hier muss letztlich jeder für sich selbst abwägen, wie weit man sich für die Sache in eigene Gefahr begeben will und kann.
  • Hat man überhaupt gerade Zeit oder ist man von anderen Aufgaben zu sehr vereinnahmt?

Und wenn alles nichts hilft: Humor?

Dazu lief mir passenderweise die Aktion von Jan Böhmermann über den Weg: http://www.bento.de/haha/jan-boehmermann-zeigt-wie-man-facebook-hetzer-trollt-1033635/
Jan Böhmermann und seine Mitarbeiter schaffen es mit pointiertem Witz, einen Facebook-Hetzer soweit einzulullen, bis dieser klein beigibt.
Allerdings hat die Aktion auch etwas Vorführendes und ob solche Maßnahmen dann auch wirklich ein Echokammer-durchbrechendes-Momentum erzeugen können bleibt fraglich. Vielmehr hilft es wahrscheinlich einfach irgendwie mit dem frustrierenden postfaktischen Fakt der „Hate-Speech“ eine Art Umgang zu finden. Diese Methodik transportiert dann zumindest etwas erhaben Befreiendes und stellt sich somit einer allgemein ausbreitenden Bedrücktheit entgegen. Letztlich wirkt es aber auch langfristig nicht viel lösungsorientierter als ein Taucher ohne Sauerstoffflasche. Ein kurzer Spaß.

Auf längere Sicht: Der kategorische Imperatif und eine Prise ‚Nathan der Weise‘

Um nun den Kreislauf, den auch schon ‚Die Ärzte‘ so treffend besangen „Gewalt erzeugt Gegengewalt“, zu durchbrechen, will ich mich immer wieder gerne an den Ethik-, bzw. Religionsunterricht zu Schulzeiten zurück erinnern:

„Behandle andere so, wie du von ihnen behandelt werden willst.“ 

Besser bekannt ist der Spruch wahrscheinlich in dieser Form:

„Was du nicht willst, dass man dir tu, das füg auch keinem andern zu.“

Oder in Imanuels Sprache:

„Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde.“

Diese Grundsätze sind einfach heruntergeschrieben und in einer Unterrichtsstunde schnell und mit viel Verständnis einsichtig durchdiskutiert. Allerdings sind sie auch schnell wieder vergessen, denn Ihnen fehlt das praktische Fundament: Um diese ethischen Grundpfeiler allgemeingültiger und umfassender mit Leben füllen, sollten wir jeden Schüler und überhaupt jedes Mitglied und auch die werdenden Mitgliedern, also überhaupt uns alle zu einer angemessene Portion Selbsterfahrung verpflichten.

Mathe ist Pflicht, Deutsch ist Pflicht, Integrationskurs ist Pflicht, logisch, aber ist es nicht auch eine gesellschaftliche Verpflichtung Ihre eigenen Individuen mit sich selbst zu konfrontieren, um einen immer wieder benötigten Perspektivwechsel möglich zu machen? Wenn wir nie gelernt haben unsere eigenen Gefühle und Bedürfnisse zu reflektieren, wie sollen wir dann eine gesunde Empathie für die Gefühle von anderen entwickeln lernen?
Kleiner Sprung: Es fällt tendenziell zu vielen Menschen schwer sich in die Situationen und Kausalitäten der anderen hineinzuversetzen. Ich denke dabei ist es hier auch egal aus welchem Lager – PEGIDA, Nicht-PEGIDA, Religion, Konfessionslos, Flüchtling, Nicht-Flüchtling, Terrorist etc. – wir das betrachten.
Und nochmal hüpfen: Die aktuelle Flüchtlingskrise ist gar keine Flüchtlingskrise. Sie ist eine multidirektionale Empathiekrise.
Und hopp: Lasst uns mehr Alice Miller lesen – Maschinenbau können wir dabei immernoch studieren.

Der Weg der Mitte ist es mal wieder…

Wie so oft gibt es auch gerade in dieser Ganzen Debatte keine eineineineineindeutige Lösung. Zusammenfassend denke ich, dass

  • eine gute Mischung aus Selbstreflexion der eigenen Lebensgeschichte, 
  • dem echten Willen sein Gegenüber wirklich Ernst zu nehmen und 
  • der Beachtung der eigenen Leistungsgrenzen

hier die Richtungsweiser sind auf dem individuellen Weg den man beschreiten sollte. Das ist zumindest das was jeder machen könnte. Dann kämen wir ganz langsam, Stück für Stück zurück auf einen ausgeleuchteten bunten Pfad, auf dem jeder seinen Platz, seine Geschwindigkeit und Richtung finden kann, auf dem man sich zwar mal in die Quere kommen kann, aber ohne das es zu größeren Unfällen kommt. Das ist meine Vision.