Seit der Zeit der Industrialisierung bis heute hat sich die Art und Weise wie wir arbeiten maßgeblich verändert. Waren zur Zeit der Massenproduktion noch Fließbandarbeit die dominierenden Arbeiten, so sind heute mehr und mehr die Arbeitskräfte nachgefragt, die hoch qualifiziert sind, den Blick über den Tellerrand wagen. Routine wird immer weniger, das eigene Denkvermögen ist gefordert und “die Fähigkeit Freiräume zu nutzen, zu fördern.” Demzufolge war durch die Veränderung der Arbeitskonzepte auch die Veränderung von Führungskonzepten ein rein natürlicher kausaler Zusammenhang. Es folgt nun ein chronologischer Überblick über die verschiedenen Evolutionsschritte zum Selbstverständnis von Führung.

Die Great-Man Theorien

Die ersten Wissenschaftler die sich mit Führung im Arbeitskontext beschäftigten gingen zu Beginn der Führungsforschung von einem Eigenschaftsmodell aus. Das bedeutet, man nahm an, dass gewisse Menschen es einfach drauf hatten, andere wiederum nicht. Führungskompetenz galt als ein angeborenes Talent, so dachte man zumindest sehr lange noch bis in die 1930er Jahre.

Aus dem heutigen Stand der Forschung gelten diese Great-Man Theorien als überholt, zumal sie auch die Kompetenz zur Führung durch weibliche Führungskräfte komplett ausgeblendet hatten.

Die Führungstypen von Max Weber

Bei Max Weber (1920 gestorben) sprechen wir auch von einem Führungsforscher der  Führung noch für etwas nicht erlernbares, ansah. Er arbeitete ebenfalls auf der Ebene der Eigenschaften des Führers und differenzierte drei verschiedene Führungstypen in seiner Theorie:

• Den Autokraten, er lenkt und nutzt seine Macht
• Den Charismatiker, er kann andere Beeinflussen
• Den Bürokraten, er gibt klare Regeln vor

Nicht überall sieht er das gleiche Führungsverhalten als sinnvoll an, das heißt dass er bereits über die Ebene der bloßen Eigenschaften der Führungskraft auch die situativen Aspekte in seiner Theorie tangierte, das heißt “[f]ür ihn musste die Person zum Kontext passen.”

Verhaltenstheorien – Erlernbarkeit von Führung?

Seit den 1930er Jahren wurde  in der Forschung ein größeres Augenmerk auf das Führungsverhalten geworfen. Man stellte sich die Frage ob man Führung zuzüglich des mitgebrachten Talents auch erlernen könnte. Es gab erste Ausbildungsprogramme für Führungskräfte, welche man aus dem Militär auf den Unternehmenskontext übertrug.

Die Führungsforschung der 30er Jahre war geprägt durch die Iowa-Studien von Kurt Lewin, den Pionier der Sozialpsychologie. Er forschte dabei an Jugendgruppen nach der Frage ob auch das Verhalten einer Führungskraft Einfluss auf die jeweilige Arbeitsumfeld hat “[…] oder in eine bestimmte Richtung prägt.” Seine Antwort lautet in etwa so: Ja, je nach Stil der Führungskraft wirkt sich das auch auf die Situation aus. Er definierte dabei ebenfalls drei Führungsstile:

• Autoritärer Führungsstil
  • Vorteil: schnelles Handeln möglich (z.B. bei Notfällen angemessen)
  • Nachteil: kann demotivierend wirken
• Demokratischer bzw. Kooperativer Führungsstil
  • Vorteil: fördert Selbständigkeit, Selbstorganisation, Austausch, Innovation und Motivation
  • Nachteil: Entscheidungsprozesse können zu lange dauern
• Laissez-Faire-Stil
  • Vorteil: viel Freiraum
  • Nachteil: Desorientierung, Team lernt nicht sich selbst zu steuern

Mehr Differnezierung – Managerial Grid

Blake und Mouton entwickelten in den 1960er Jahren das Managerial Grid. Dabei unterscheidet man zwischen Aufgabenorientierung (vgl Autoritärer Stil) und Mitarbeiterorientierung (vgl Demokratischer Stil). Führung kann also aus dieser Perspektive zwischen verschiedenen Stilen abgestuft wechseln je nach Bedarf. Als Ideal gilt ein Führungsstil mit hoher Mitarbeiter- sowie Aufgabenorientierung.

Situative Führungstheorie

Hersey und Blanchard nehmen in ihrer Theorie in den 1970ern zum ersten Mal den zu führenden Mitarbeiter in den Blick. Mitarbeiter sind vielfältig und müssten somit auch unterschiedlich geführt und motiviert werden. Motivation wurde jedoch in dieser Theorie noch als eine Art ‘An’- oder ‘Aus’-Prinzip etwas stiefmütterlich behandelt. Sie unterscheiden zwischen folgenden vier Mitarbeitertypen:

‘Management by Ojectives’ wird zu Transaktionaler Führung

Die theoretische Basis für transaktionale Führung schufen Latham und Locke 1990. Die Kernaussagen umfassen, dass

• Ziele besser erreicht werden, wenn sie konkret und herausfordernd sind,
• hohes Commitment (Zielbindung) zu besserer Zielerreichung führt
• Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter und Feedback positiv auf Zielerreichung wirken
• die Zielorientierung in komplexen Arbeitsfeldern nicht gut funktioniert. (Der Versuch der Kompelxitätsreduktion führte zum Sprintmodell bei Scrum.)

Bei transaktionaler Führung geht es letztlich um einen Tausch: “Für das Engagement und die Zielerreichung bekommt der Mitarbeiter eine Belohnung.” Dieses Paradigma führte in den Unternehmen zum Führungsinstrument der jährlichen Zielvereinbarung und daran gekoppelte Boni-Zahlungen.

Von Transaktionaler zu Transformationaler Führung

Das Ziel transformationaler Führung ist die intrinsische Motivation und Förderung jedes einzelnen Mitarbeiters. Dem Konzept von James MacGregor liegen seine Analysen von Führungstypen verschiedener Präsidenten der USA zu Grunde. Roosevelt sei wohl ein transformationaler Führer gewesen.

Unterschieden werden die Führungsaufgaben nach transformationalem Vorbild zwischen Teamleiter und Unternehmenführern (z.B. der CEO, also strategischen Positionen). Je nachdem welche Rolle sollten eben diese dann tendenziell anders agieren.

• CEO (bzw. Strategische Bereiche):
  • Integres Vorbild sein
  • Vermitteln von Sinn und Motivation
• Teamleiter:
  • Etablierte Denkmuster aufbrechen, neue Einsichten vermitteln
  • Fair kommunizieren

Das passt auch gut überein mit den Persönlichkeitsmodellen aus der Big Five (Extraversion, Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit, Offenheit, Stabilität) Theorie:

Gute Teamleiter sind extravertiert und verträglich, sie beschäftigen sich also gerne mit Menschen. Gute Strategen hingegen sind offen und wenig verträglich (können sich durchsetzen), beschäftigen sich mit Märkten und Produkten.

Die Haltung des transformationalen Führungsideals lässt sich gut auf der Y-Seite der Theorie X von Douglas McGregor aus den 1960er Jahren ableiten. Nach meiner Auffassung steht die Y-Seite für eine humanistische Sicht auf den Menschen bzw. Mitarbeiter, wohingegen die X-Seite von einem eher negativen Menschenbild ausgeht, welches zu Kontrollzwang und unangemessen autoritärem Stil und damit Demotivation führen kann.

Agile Führung

Agile Führung integriert die anderen Stile zum Teil, stellt aber gleichzeitig einen Paradigmenwechsel dar, unzwar insofern dass man Führung nun als eine Reihe von verschiedenen Rollen und Funktionen (inhaltliche Aufgaben) auffassen kann – Führung wird damit nicht mehr als etwas gesehen, dass mit einer expliziten Führungskraft verschmolzen ist, einer ganz bestimmten Position (z.B. Abteilungsleiter). Vielmehr können diese Rollen und Aufgaben nun im Team sinnvoll und temporär aufgeteilt werden. Im Scrum sprechen wir zum Beispiel vom Product Owner, welcher für die Weiterentwicklung eines Projekts, Produkts zuständig ist, wohingegen der Scrum Master Probleme und Hindernisse aus dem Weg räumen soll. Die klassische Rolle des Projektleiters existiert im Scrum nicht. Der Aspekt der Hierarchie und damit der Machtstatus einer Führungskraft ist damit überholt. “Deshalb wird oft von dienender Führung gesprochen: Ziel ist es, die Mitarbeiter eines Teams zu unterstützen, konzentriert zu arbeiten.”

Die agile Sichtweise kann auch als Reaktion auf eine sich verändernde komplexere Welt verstanden werden. “Die Organisationstheorie geht seit den 1980er Jahren mehr und mehr davon aus, dass sich bisherige Organisationsformen wie die Spartenorganisationen oder auch die noch etwas modernere Matrix überlebt hätten, da diese den dynamischen Märkten nicht mehr standhalten könnten.” Man denkt nun mehr in Netzwerkorganisationen, bestehend aus Zellen bzw. Modulen die durchlässig sind und sich selbst verwalten. Führung in Netzwerkstrukturen hat die Aufgabe, die Module zu verbinden und den Austausch zu unterstützen, sowie Rückendeckung zu geben.

Die agile Führungskraft versteht sich mehr als Coach oder Moderator mit dem Ziel, dass das Team sich selbst führen kann. Dabei versucht sie Potentiale frei zu setzen, Hindernisse aus dem Weg zu räumen, sich als Dienstleister zu sehen und nicht als Dompteur, er vertritt das Team in Gremien.

Das Ziel eines agilen Teams ist Höchstleistung um innovativ zu bleiben. Im Recruiting sollte man daher darauf achten unterschiedliche Fähigkeiten in einem Team zu integrieren. Das führt zu Reibung und Perspektivenreichtum, das was man braucht um Ideen zu entwickeln.

Holakratie (Holacracy)

Die Holakratie wurde von Brian Robertson um 2011 herum erfunden. Sie baut auf dem Konzept der Soziokratie auf welches bereits in den 1970ern entwickelt wurde. Man kann sie als das umfassendste agile Konzept bis dato bezeichnen und. Sie stellt eine Organisations- und Managementtheorie dar und gilt als weitreichendes Gegenmodell zur klassischen hierarchie-getriebene Organisationsstruktur. Agilität, bislang eher auf der Ebene von Projektmanagementmethoden verhaftet, wird so zum Credo für alle Ebenen in einem Unternehmen. Zappos (Onlineshop für Mode, 1.500 Mitarbeiter, Umsatz: 1 Mrd. US-Dollar), ein Unternehmen aus USA gilt als erstes Unternehmen welches die Holakratie eingeführt hat und in diesem Zuge zahlreiche Führungskräfte entlassen hat.

Die Kernelemente einer Holakratie

Was ist ein ‘Zirkel’?

Zirkel sind selbstorganisierte Einheiten in denen im Team Entscheidungen gefällt werden. Ähnelt dem klassischen Konstrukt Abteilung, aber unterscheidet sich darin, dass sie nicht hierarchisch geordnet sind sondern nebeneinander liegen und selbst verwaltet sind, zumindest was fachbezogene Aufgaben angeht. Möchte sich in einem Unternehmen der Marketingzirkel beispielsweise wissen aneignen um eine kaufmännische Entscheidung zu treffen, kann sie in den Austausch mit dem kaufmännischen Zirkel gehen. Der Marketingzirkel kann dann selbstverantwortlich die Kaufentscheidung fällen. “Entscheidungen treffen also die Zirkel, holen sich dafür nötiges Wissen aber aus den anderen Zirkeln.”

Es kann Subzirkel oder auch Superzirkel geben, aber auch diese bilden keine hierarchische Struktur ab.

Wie werden Entscheidungen getroffen?

Entscheidungen werden nach dem Prinzip “gut genug” gefällt, d.h. sofern kein Argument mehr gegen etwas gefunden werden kann, gilt die Entscheidung als gefällt. Es geht also nicht um Konsens, sondern um sogenannte Konsents-Entscheidungen.

Welche Rollen gibt es?

Rollen treten an die Stelle von klassischen Funktionen. Ziel ist das der “übliche Ego- und Statusbalast aus Unternehmen” verschwindet. Die Rollen werden definiert durch den Bereich, ihren Zweck und über die Verantwortlichkeit.

Rep-Link ist eine Rolle die von seinem jeweiligen Zirkel gewählt wird und den Zirkel nach außen vertritt. Der Lead-Link als Führungskraft sorgt dafür, dass die Prozesse in einem Zirkel eingehalten werden. Der Faciliator ist der Moderator in einem Zirkel.

Zum Schluss

Die Geschichte der Führungskonzepte ist aus meiner Sicht eine die sich Schritt für Schritt weiterentwickelt hat und immer wieder mit dem Wandel in der Arbeitswelt mitgeschwungen ist. Es bleibt also spannend abzuwarten wohin sich unser Arbeits- und/oder Führungsleben entwickeln wird. Wird es in absehbarer Zeit keine Hierarchien mehr in Unternehmen oder gar Konzernen geben? Wird es keine klassischen Führungskräfte mehr geben? Wird uns das dann zu zufriedeneren Kollegen machen? Oder klopfen schon in 10 Jahren die Insolvenzverwalter an den Türen sämtlicher Holakratie-Unternehmungen? Wir werden sehen wo die Reise hingeht und vor allem was danach noch kommen soll?!

Quellen

In diesem Beitrag beziehe ich mich größtenteils auf das Kapitel “Führungskonzepte aus historischer Sicht” aus dem Buch “Agiler führen – einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität” von Svenja Hofert. Svenja Hofert ist Autorin zahlreicher Bücher, coacht Unternehmen und Führungskräfte und ist Expertin auf dem Gebiet agiler Organisationen und agiler Methoden.